1、.健康管理的营利模式及体系构建引 言在80年代,跟随西方工业发展的脚步,中国喊出了管理出效益的口号。从此,中国企业管理开始进入了精耕细作的时代。90年代,一些高科技公司提出了管理出技术的理念,一些优秀的职业经理人由此身价百倍,技术创新走出了神秘的黑匣子首度和管理联姻。21世纪伊始,一个新的声音从美国破空而来,管理出健康！于是,健康管理的理念逐渐在中国生根发芽,开始了漫漫的探索之路。美国的研究认为,健康是可以管理的,只要对诱发疾病的风险因素进行科学有效的管理,那么得病的概率将大大降低。根据我对健康管理的理解,它的内涵可以表达为10个字,那就是健康、个性、过程、科学、管理。健康是对服务领域界定；个性化是指根据客户个人特殊的健康状况提供针对性的管理方案,它一般有量身定制的内涵；过程是指管理的重点在健康演变的过程,揭示生活中的健康风险因素,进行有效管理。健康管理的重点是在疾病产生前进行有效的控制,期待的结果是健康而不是疾病。一旦患病,其结果就属于医疗的范畴了,但是在具体的管理过程中,为了保证服务的连贯性,有些健康管理机构也提供医疗等延伸服务；科学是指健康管理利用疾病预防学、分子生物学、临床医学

2、、IT网络技术等先进的科学手段,对人体的健康风险因素进行有效的干预；所谓管理,它提供的就不是某个单一的服务项目,而是一个完整的管理体系,由不同的管理服务环节组成,每个环节都可分解可量化,具有较强的系统性。健康管理的理念传入中国后,众多有识之士纷纷看好这个新兴的市场,一时风起云涌,在短短数年间迅速使健康管理成为发展一个产业。仅以XX为例,三年间就冒出十五家健康管理机构,这还不包括那些三甲医院、疗养院正在筹建的国际保健中心和衍生服务机构。但奇怪的是经过五年的发展以后,很多健康管理机构开始进入调整期,目前XX的健康管理公司已经先后有三家倒闭,四家调整了业务方向,还有三家业务基本属于停顿状态。据了解,这一地方性现象具有一定的普遍意义。那么为什么一个XX产业在短短五年间,会出现这么惊心动魄的潮起潮落呢？这里面,应该有许多值得我们反思和总结的经验教训。本文试图对健康管理业的营利模式和存在的问题进行反思,并就健康管理体系构建过程中的经验教训和大家分享。健康管理公司的主要营利模式要了解健康管理业的现状,就有必要对健康管理公司的营利模式和业务构架进行分类。目前国内的健康管理公司大体可以分为以下六类。一、

3、体检主导型体检是目前健康服务领域最成熟的营利模式,也是客户接受度最高的健康服务品种。由于其客户基数大,利润率高、现金流稳定,各地体检中心雨后春笋般地冒出来。为了充分挖掘客户资源的消费潜力,部分体检中心开始介入健康管理服务。但是由于体检中心的初始团队架构设置和工作重心的调整没有及时跟上,目前还没有发现特别成功的案例。但是由于体检中心拥有大量客户资源,具有最合适的服务切入点,只要操作得当,在体检中心基础上发展起来的健康管理公司将将垄断健康管理行业的半壁江山。目前很多健康管理公司受到自身条件的限制,没有能力自己投资建设体检中心。从目前的XX的情况来看,健康管理公司已经成为体检中心的重要合作伙伴,是体检中心客户源的重要输送者。XX是国内著名的体检疗养胜地,体检疗养机构规模大,市场基础好,设施先进,年体检额在千万元左右的就有近十家。由于缺乏强势的品牌和自有体检基地,健康管理公司仅能获得体检产业链中10%到30%的毛利,除去返回客户的业务费用和业务员的提成,利润非常微薄。尽管如此,许多健康管理公司仍旧把这块鸡肋作为最重要的业务之一。二、中药调理型健康管理的重要特点在于对疾病的前瞻和预防,但是亚健康

4、相对西医来说是一个很难精确定位的模糊概念。而中医理论却能很好得诠释亚健康的形成发展,并迅速提供解决方案。中医作为国粹,首先在群众中有大批的拥护者,具有深厚的市场基础。其次中药方具有针对性强,效果好,副作用小的特点,第三中医拥有针灸、推拿、膏药等传统的内病外治方法,这些都可以成为健康管理的有效工具。但是由于中医是一门经验型的学科,不能定标定量,因此对于人力资源的要求很高。其次,中医是着重临床的学科,用于健康管理的营利模式有待进一步探索。XX著名的百年老字号红顶商人胡雪岩一手创办的胡庆余堂曾经成立过一家会员制的中药调理型健康管理中心,但是由于中医费用传统定价较低,没有核心的服务产品,客户定位不准,市场拓展不力,很快基本停顿了,胡庆余堂的总经理目前反而成了休普的VIP客户。三、资源整和型当前各地的健康管理公司的实力都不是特别强,为了生存和发展,有些健康管理公司充分利用和整合当地的资源,以最小的代价,推出符合市场需求的服务。例如XX有一家健康管理公司就充分整合医大和医大附属三甲医院的稀缺的人力资源及高端仪器设备,以连锁加盟的方式,为各大私人诊所和中小医院提供检验、检查、会诊等服务,在实现多方共

5、赢的同时,提高了当地医疗资源的优化配置。四、自我服务型XX有些健康管理公司是依托大集团的需求而发展起来的,它的前身类似医务室。这个诉求和功能与国外的健康管理方式已经非常接近了。一些大的民营集团公司出于降低医药费,提高员工身体素质,提高劳动生产率的考虑,把最初的医务室改造成为独立核算的健康管理公司。这类健康管理公司依托集团的需求就能解决生存问题,然后借助集团的无形资产如雄厚的实力、良好的市场形象、丰富的客户资源进行市场拓展。五、技术服务型这类公司从宏观需求着眼,从技术研发着手,为健康管理公司和体检机构提供一些标准化的服务工具或服务。目前北京、XX等多家软件、电子商务、医疗器械企业开始介入这种服务模式。提供诸如标准化的体检报告、体检过程控制及数据电子化、导医挂号、慢性病评估、心理素质评估、亚健康评估、运动处方、疾病在线或无线管理等服务。由于这种服务具有标准化和网络化的特性,使它们可以不受地域的限制,为众多客户提供同一种服务。这种服务如果能够真正符合消费者及健康服务商的市场需求,成功的概率还是很大的。如北京的KYN,休普的基因图谱检测。六、私人医生型这是一类诉求非常明确的公司,他们将客户目标

6、锁定在中高端,广泛整合医疗资源尤其是稀缺的医生资源,通过精细入微的服务来赢得市场,运用各种增值服务来获得商业利润。这也是目前大多数健康管理公司在走的一条路。但是由于私人医生是人力资源密集型产业,人力资源的稀缺限制了它的运营规模和服务人数。同时增值服务产品的开发滞后也严重阻碍了对客户消费能力的深度挖掘。要解决这个问题的重要方式是进行连锁或加盟特许经营。休普在这方面有不少有益的探索。健康管理公司的困惑与创业者高涨的热情相比,健康管理公司的现状却不容乐观。主要表现在健康理念先进但响应者寥寥,投入较大但产出的现金流很小,目标客户群庞大但客户贫乏,用心深化服务但服务工具和产品单一等。这些表象的下面其实蕴含者管理者很多深层的困惑。一、营利模式的困惑所有从事健康管理的公司都看好健康服务巨大的市场,都知道在未来十年,这个市场会以惊人的速度增长。在美国,健康服务业甚至占到GDP的10%以上,这是一个不可思议的数字。然而在美国,社会福利保障体系、保险公司和大型企业是健康管理业的最大买单者。但是由于国情的不同,国内很多健康公司主要依靠私人或部分企业来买单,消费群体过小制约了健康服务和健康研发机构的积极性,也

7、使这个产业发展很慢。为了摆脱单一服务产品和客户贫乏的困境,获得更多的现金流,有些公司卖起了保健品,有些公司甚至伦为医托。如何尽快获得较大的、稳定的现金流,创建适合中国国情的营利模式是健康管理公司的困惑之一。二、创业团队的困惑从XX市场来看,大多数健康管理的创业团队都具有深厚的医学背景。他们有的是医大的硕士博士,有的是离职的医生教授,至少也是医大的本科生。正是在这些深刻理解健康管理的专业人士的领导下,很多公司都在困境中挣扎。究其原因,创业团队人力资源结构失衡是重要因素。创业不是坐堂看病,专业人士决不能是创业团队的全部,服务产业有其自身的市场规律,作为一个商业机构,从产品设计到市场营销,从客户服务到销售培训,都需要相对专业的人材。而事实上很多陷入困境的公司,正是创业团队结构失衡的公司。三、核心竞争力的困惑在网络时代,物理空间再也不是资讯传播的障碍。行业内的每一次产品和服务的创新,都会被飞快地模仿剽窃。尤其对服务产品和服务模式创新的抄袭更是举手之劳。因此加快高新技术的产业化、商业化,尽快拥有自己的核心竞争力成为当务之急。没有核心竞争力,就没有可持续发展的动力,如果大家都在较低服务层面争夺有限

8、的高端客户资源,最后谁都吃不饱。这里,技术服务型公司的出现为我们开了一个好头,但是什么是核心竞争力,怎样打造自己的核心竞争力依旧是大家心中的困惑。打造优秀的健康管理体系作为新兴的服务行业,健康管理体系的打造依旧是一个不断探索和完善的过程。在三年的服务过程中,我们不断摸索,有了一些自己的体会,在这里与大家分享。一、完善人力资源结构,整合最优秀的专家团队和营销管理团队。作为专业的健康服务机构,提供服务的主体必须是业内专家,具有可信度和权威性。在这一点上,很多机构做得是不错的。例如我公司是以中华医学会各专业分会在XX的骨干专家为核心,以XX临床医学杂志社的评审专家为班底,以各大医院副主任以上的医师和医大保健及运动研究的学者为主要成员,在XX组建了一个超豪华阵容的专家团队伍。它的权威性本身就能吸引众多有需求的客户。在组织形式上,我们以签约专家的形式来确认专家们的归属感,定期开会交流；在报酬方式上,以次数和时间为计酬依据。当然,要这些专家抽出宝贵时间专门为一个客户上门服务,代价也是比较大的,但通过计次计酬的模式,公司基本不会有任何负担。管理营销团队的架构直接决定公司的存亡。目前很多健康管理公司举

9、步唯艰,人力资源的架构失衡是重要原因。专业的医学背景并不意味着他可以成为优秀的管理人员和营销专家。在健康服务业,医学专家可以外聘或者加盟,但是营销专家和管理人员则必须是自己的,稳定的。事实上作为一个新兴的服务,客户的定位、产品的设计、市场的开拓、媒体的运作、服务的精致度、企业的知名度和美誉度才是决定企业生死存亡的关键。休普经过失败和反思后及时意识到这个问题。于是花较高的代价聘请了一位曾经创造过优秀业绩的商务职业经理人,尽管他不是学医的,但是在他的带领下,公司的业绩和形象在三个月内就上了一个台阶。二、工夫在诗外,重视服务产品的设计。在锁定客户目标之后,就必须要了解目标客户的现实需求,这个需求的获得是建立在大量调研基础上的,然后才能设计针对性的、符合客户需求的服务产品,这里会有很多定制的内涵在里面,闭门造车很可能南辕北辙。休普公司通过三年的经营,从基因检测服务起步,发展到现在八大服务项目基因检测项目、健康体检项目、健康管理服务项目 、健康促进服务项目、 健康增值服务项目、企业健康管理项目、儿童健康管理项目、免费赠送服务,二十八种服务套餐,五十多项服务内容。精心设计服务项目,为VIP客户量身定制服务套餐是赢得客户得关键。正如古人所说,磨刀不误砍柴功。三、决胜在魔鬼的细节中。对于一个新兴产业来说,健康管理的技术工具开发滞后,模仿没有任何门槛,金字塔顶的客户资源有限,竞争对手蜂拥而起,在这种情况下,让人想起一位管理大师的话,决胜在魔鬼的细节中。在服务细节的设计上,我们堪称殚精竭虑。上门服务一般都提供一辆专车,由医生、护士、司机组成一个服务小组。每一次服务的约定时间、到达时间、离开时间、服务内容、客户评价在护士写完后都需要客户签字,事后由专门的内勤人员做回访；上门服务要有规范的程序,如进门必须换鞋套,雨伞套,标准服务用语,不能收受客户馈赠,咨询内容及解答内容事后有文字记录等；所有客户的网络化电子健康档案、医生的电话回访记录及提醒系统、电话咨询虚拟网转接、客户短信及Email交流系统等的都需要建设和完善。总之,细节决定成败,尤其在健康服务行业。这也是企业的核心竞争力之一。四、打造企业的核

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