1、 本文由xsh12341980贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 像麦当劳一样构建强大的执行体系 主持人：亲爱的各位来宾，南中国 HR 精英俱乐部的会员朋友们，大家早上好！ 从战争中学习战争，欢迎您光临第 49 期南中国 HR 精英论坛。二十一世纪的 中国，无论是企业还是个人都越来越感受到竞争的压力，不学习将会被淘汰，国 内知 名的管理论坛组织策划机构广州益策学习机构秉承从战争中学习战争的理 念，联合强势媒体共同为企业来宾打造一个高品质的学习与交流的平台。经过五 年的发展， 在益策学习机构旗下的学习品牌南中国名师大讲堂、南中国 HR 精英 论坛、南中国实战营销论坛和南中国销售经营特训营均获得长足发展，我们共为 超过三千以上的 企业、超过四万人次的学员主办超过一百余场的论坛活动，邀约 超过三百名国内一流实战派的讲师与企业客户共同分享学习、发展、成长的话题， 益策学习机构已经 当之无愧成长为南中国最具影响力的学习与管理第一讲堂。在 通往成功的道路上，你需要一个起点，我们给你一个平台；你需要一次眺望，我 们给你一个制高点；你 需要破解迷

2、局，我们请"专家"为您指点迷津；你需要学无 止境的快乐，我们帮你打开知识的宝库。在学习与交流中，你已经和成功相伴， 你已经迈向卓越！我们不 相信"天才"，我们只信奉学习和交流。 进入今天的主题。世界上有这么一家公司，他的产品越来越遭到质疑和冲击， 但是并不影响公司品 牌，成长为全球最有影响力和最有价值的十大品牌之一，而 它也成长为一个日不落的公司，所谓日不落就是无论太阳在地球的哪一个角落升 起或者降落， 都会 至少 有一家分店正在开张营业， 正在为企业创造利润和价值。 目前在全球 12 个国家共有超过三万三千家的分店，而且还在以每三个小时开一家 分店的速度进行全球扩 张。 这样的速度怎样得来的， 它卖的可能是最简单的产品， 但是却拥有最精密的管理流程，正是因为管理流程的成功复制，保证了全球的质 量和速度能够一致。今天 我们的企业欢聚于此，也是共同分享如何进行标准流程 的复制和运作保证企业的发展和扩张，它就是麦当劳公司。今天非常荣幸邀请到 在麦当劳公司担当过运营经理 和训练经理国内连续五年获得十佳培训师的章义 伍老师，让我们掌声有请章义伍老师。 开

3、场之前有几个问题非常好奇问一下章老师。章老师在麦当劳工作过非常多 年，那么您喜欢吃麦当劳吗？ 章义伍：说真话啊？ 主持人：当然要说真话。 章义伍：没有粤菜好吃。 主持人：你的孩子喜欢吃吗？ 章义伍：他比我兴趣大。 主持人：为什么它不好吃，还可以得到那么多孩子的喜爱，而且在世界上获 得那么大的发展？ 章义伍：不能说它不好吃，我在麦当劳公司接近七年的时间，每天接近有两 餐在那儿吃，吃了七年，就象是吃红烧肉一样，天天吃七年肯定是不一样了，但 是我的孩子一个月去一次，对他来说就是很大的吸引力。 主持人：好的，下面的时间交给章义伍老师了。 章义伍：大家好。 作为一个执行体系，更大的构成要素是在于流程，所以今天一天着重跟大家 谈企业运行中的核心流程。刚才主持人问我一个问题，说为什么麦当劳不好吃还 愿意去 吃，其实我的概念，当一个企业卖产品的时候要问时候，如果能够卖出一 个系统和流程，那是更高的境界。今天我试图从某一个点突破，讲企业经营最关 键最核心的 元素就是流程。 我个人工作的经历，91 年之前在大学当老师，工作了两年之后进入了企业， 第一家公司就是麦当劳，搭上头班车，成为一 个基层经理，作为一

4、家连锁店的店 长，然后是督导，在北京和天津有四五家分店，我在打理业务。然后成为麦当劳 的训练经理，组建了麦当劳在中国的第一个训练中 心，广州和上海的管理经理都 接受过我们的培训和指导。然后是麦当劳的运营经理，是事业部的负责人，我们 那时候叫利润中心，我就是这个利润中心的负责人，大 概分管 18 家店，包括销 售、发展、人员晋升等。然后也担任过麦当劳过的工会主席，当然这是兼职的。 在麦当劳工作，可以感受到这是一 家非常成熟的公司，麦当劳在去年过了 50 年的生日，50 年的时候创造了一个奇迹，在其中的 30 年中销售额实现了一亿倍的 复制，30 年一亿倍，有这样的一本 书，中文已经翻译过来了，就是告诉一个企业 从零到有、从有到大的过程。刚才我们主持人也说了，它在世界上扩张的速度非 常快，巅峰的时期就是每隔三个小时就 有一家连锁店诞生，就像是复印机一样， 一按就出来一家连锁店。我有时候开玩笑说麦当劳的老总真是好，晚上睡一觉三 家店就出来了。很重要的就是他的系统性和 规范性，麦当劳已经成为世界上标准 化流程的代名词，现在美国有一个词"麦当劳化"。 麦当劳的流程不能说是世界

5、上一流的，干脆说就是 最好的，从标准化流程来 说，这样来说一个企业了不起，从小小的餐馆复制到这么大，背后一定有很多管 理体系支撑。然后从麦当劳出来，加入了联想公司，担任市 场副总管，分管两个 项目。联想人对于产品和渠道很熟悉，但是对怎样做连锁不熟悉，我的责任就是 帮忙打造连锁体系，在统一的品牌之下，企业有统一的理念、统 一的产品、统一 的价格、统一的管理、统一的运营，真正意义深做到这几个层次的统一，那才是 连锁，否则的说只是在 CI 上统一、形象上统一，那是连而不锁，国 内很多企业 看起来是连锁体系，但是管理体系没有办法达到一致化，这个方面可以从世界上 老牌的劲旅获得启发。 然后我进入了普尔斯马特 担任公司人力资源总监，同时兼任北京地区总经 理，一半是做业务，一半是做人力资源。这个企业也好有不好，一定有差距，国 内的企业跟国外的企业相比也一定有 差距，但是不妨碍对我们的启发。我后来总 结麦当劳公司给了我职业性，而联想和普尔斯马特让我意识到这种职业性是如何 宝贵。可以说国内企业给了我适应性，就 是你在国际公司中感受到的观念、流程、 规范等，跟国内的企业对接时如何适应这个环节，这一点我觉得

6、是很宝贵的。 这是我走过的几家主要机构，四年前我在北大、清华、中央党校、浙江大学， 特别也是中山大学担任他们的客座教授，明后两天我在重大有 EMBA 的一个课。这 是我主要工作的一个经历，给大家做一个介绍和说明。 我想先从企业的使命说起。每个企业都有一个使命，我们要把我们的企业从 现实带向未来，这个未来是更高的期盼，每个企业都要设想未来三到五年我们的 目标和 远景是怎样的。从现实走向未来的所有过程，称之为执行过程，这样的话 执行力就不能简单的理解为将事情做好，是一个微观话题，不是这样的，企业真 正的执行靠 一个系统在支撑。我们怎样来理解执行的过程，包含什么样的内容。 我们用最简单的办法来总结。 从现状走向目标，至少包含七个命题。 第一，企业要问自己要做什么才能实现这个目标。麦当劳其实是比较专一的 企业，就专注做好一件事就可以了。企业有一个目标定位的问题，很多人问我为 什么麦 当劳不去养牛，既然做牛肉饼，还有问我听说给麦当劳供应土豆的企业一 年销售额是 50 亿美金，为什么自己不种土豆呢？事实上麦当劳更专注于自己做好 自己的事 情，世界上真正成功的模式并不是 GE 模式，什么都做，而是像

7、麦当劳、 诺基亚、可口可乐一样专注于一个领域的发展，多元化目标定位过于分散时，会 将你的时 间、精力、管理成本都拉高。典型的例子其实就是诺基亚，诺基亚过去 是什么产品都做的，起码有 500 多个单项产品，既做纸浆也做木材也做电视机， 但是哪一个 都没有做好，都没有拓展到全世界，后来专注做一点，将通讯做到行 业第一，遥遥领先于第二名，第二名是摩托罗拉，摩托罗拉的世界市场占有率是 诺基亚的一半。 将一个事情认真的研究透，然后放大，目标定位上这是给我们的 一个定位。 第二，目标客户群是谁，我是为谁服务。比如说我做餐饮，我为 哪一个阶层 服务。麦当劳的客户群是谁？小孩？不准确的，延伸一下就是家庭式的餐厅。换 句话说， 孩子对麦当劳最有兴趣， 孩子要去吃的话， 他一个人去吃吗？不 可能的， 一定是拉着爸爸，妈妈也要带上，最好是姥姥、姥爷一块带上。在座的各位作为 成年人，可能相当一部分人说我不喜欢麦当劳的口味，但是他从娃娃开始抓 起， 再过十年二十年他依然是麦当劳最忠实的顾客，你可能口味改变不过来，更喜欢 粤菜、 麻辣烫， 但是小孩子早期培养起来， 就比较容易形成对你的忠诚度， 所以 麦 当劳的客

8、户群准确说是家庭式的餐厅，可以延伸为从儿童带起，成人这一块来不 来问题不大，只要从孩子抓起，十年二十年三十年之后就可以发现这一大批忠实 的 顾客越来越多，孩子长大之后再生孩子，捆绑的紧紧的。美国 50 年的时候， 客户群更广泛了。 第三，为什么要做这件事情。今天很多人都 在说在中国什么钱最好赚，有人 说有钱人的钱最好赚，也有人告诉我女士的钱比较好赚，这也是对的。还有人告 诉我小孩的钱很好赚，这样一来的话你自己就可以体 会一下，为什么做这件事是 基于你企业盈利点的问题，你企业在做这件事情的时候一定要问自己是否符合在 商言商，是否会带来强劲的现金流，你是否赚钱，是否有 核心的竞争力，你可以 将企业定义为家庭式，但是麦当劳已经从各个环节为家庭式服务做好了铺垫，麦 当劳穿粉色衣服的就是儿童服务员，还有在麦当劳一定有儿童 的活动区，还有洗 手间也一定有儿童的洗手槽。而且麦当劳的颜色，都是儿童最喜欢的，都是经过 科学论证的。麦当劳的招牌也是非常厉害，我过去感觉不到，有一 天我在公司上 班，下班穿上一身便服，还是麦当劳的 T 恤，上面有麦当劳的 LOGO，那个小孩刚 刚会说话，跟自己的妈妈说麦当劳叔

9、叔回来了，他问了我一个问 题，我非常吃惊， 说叔叔为什么麦当劳的 3 为什么倒着写？一个 LOGO 能够做到这么简洁，并且让小 孩记忆犹新，也是不得了。大家可以看出来这个企业的用心， 这是一家不平凡的 餐厅，这要看你自己是不是有核心的能力来做这件事。 第四，在什么地方做。企业一定要有自己的一套流程，方式和方 法，曾经有 人跟我说能不能跟麦当劳的分店引过来，房子是县城的，我问他是那里的，说是 沧州的，我说估计进不去。问我为什么，我说如果你这个城市的居民消费 水准没 有达到一定的层次，还有你整个人群的数量和素质不能够支撑在这个城市开十个 以深连锁店的话，麦当劳不会进入。麦当劳是一个规模经济，很重要的特点是 要 靠量取胜，开一家店是亏死，只有开到第十家才有盈利的可能，店开的越来越多 管理成本降低，很重要的一点在每个连锁店之后支撑的是配送体系，我不可能那 么 多车拉着那么多东西，只为了服务一家店，这个店包括租金免费给都不可能进 入。如果要进入，要靠周边城市的情况，比如说挨着广州，旁边的城市就沾便宜， 开广 州店的时候就随便带着开了，如果不是的话，就是一个小小的城市在那里， 估计就是五年之后了。麦当劳对每个城市都会进行谨慎的分析，确定往哪一个方 向发展。 以前我是在北中国区，什么时候开北京、天津、石家庄、太原，每年都 会有战略决定，并且向麦当劳的总部汇报。我们总以为一个店开成功之后，所有 的店都会跟着 成功，其实不是这样的，典型的例子郑州的亚西亚，前四五家店是 非常成功的，但是各位注意，这个店三五个成功并不代表整个体系建设好，亚西 亚在没有体系支撑 的情况下贸然扩张，北到北京，西到西安，南到福建，东到上 海，全国范围内布局，不仅如此，河南 17 个地市同时开店，当你的战略成功时， 执行才有意义。亚西 亚是一个错误的战略正确的执行，执行的越好死的越快，我 们讲执行力的时候一定要说执行的方向一定是正确的，亚西亚没有系统的支撑结 果死了。同样还有比如说 红高粱、容华鸡、烧鹅仔，很快就是昙花一现就死掉了， 以为口味更好、更便宜，最后

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